SUA OPERAÇÃO COMERCIAL ESTÁ PREPARADA PARA RECEBER A GERAÇÃO Z?

Uma pesquisa da Deloitte revela expectativas profissionais que estão desafiando os modelos tradicionais de gestão. E talvez o maior problema não esteja na nova geração de vendedores.

É cada vez mais comum ouvir gestores comerciais questionando o comportamento dos jovens profissionais. Que não demonstram iniciativa, que precisam de orientação constante, que não têm persistência ou que apresentam dificuldades para se adaptar à rotina de vendas.

Mas será que estamos fazendo a pergunta certa?

Em vez de questionar apenas se a Geração Z está preparada para trabalhar, não deveríamos também questionar se nossas operações comerciais estão preparadas para recebê-la?

Durante décadas, muitas empresas estruturaram suas equipes comerciais em torno de uma lógica relativamente simples: contratar vendedores, estabelecer metas, oferecer um portfólio de produtos e esperar que cada profissional descubra como produzir seus resultados.

O problema é que esse modelo deposita sobre o vendedor uma responsabilidade que deveria ser compartilhada com a própria organização: construir seu método de trabalho, identificar oportunidades, desenvolver competências e encontrar, muitas vezes sozinho, o caminho para o sucesso.

E uma pesquisa internacional ajuda a compreender por que precisamos reconsiderar essa lógica.

O que a Geração Z espera do ambiente de trabalho?

A Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025, publicada em maio de 2025, ouviu 23.482 pessoas em 44 países, incluindo 14.751 integrantes da Geração Z. No Brasil, participaram 510 profissionais dessa geração.

Entre os diversos resultados, três dimensões merecem especial atenção dos gestores comerciais: clareza e direcionamento, reconhecimento e feedback, e autonomia com suporte.

Na pesquisa brasileira, 65% dos participantes da Geração Z consideram que seus gestores deveriam oferecer orientação e suporte, mas apenas 33% percebem essa atuação na prática.

Além disso, 91% consideram feedback e avaliações de desempenho importantes para seu crescimento profissional, enquanto 95% valorizam a aprendizagem prática no ambiente de trabalho.

Esses números não significam que a Geração Z seja incapaz de trabalhar de maneira independente. Revelam, sobretudo, uma expectativa importante de encontrar ambientes que ofereçam condições concretas para aprender, desenvolver competências e produzir resultados.

E o que isso representa para uma operação comercial?

1. Clareza e direcionamento: o vendedor não deveria descobrir sozinho como vender

Imagine um jovem vendedor iniciando suas atividades em uma empresa.

Ele recebe um portfólio de produtos, uma carteira de clientes e uma meta de faturamento. Mas ninguém esclarece adequadamente quais clientes representam o perfil ideal, quais oportunidades merecem prioridade, qual é a proposta de valor da empresa ou como desenvolver comercialmente sua carteira.

O que acontece?

Ele começa a trabalhar da maneira que considera mais adequada. Experimenta abordagens, comete erros, perde oportunidades e aprende, muitas vezes, às custas do próprio cliente.

Cada vendedor constrói sua própria curva de aprendizagem. Alguns conseguem evoluir. Outros encontram dificuldades e podem até concluir, prematuramente, que não possuem aptidão para vendas.

O problema, entretanto, pode não estar na capacidade do profissional, mas na ausência de um método capaz de orientar sua atuação.

Uma operação comercial bem estruturada precisa oferecer clareza sobre o que fazer, quando fazer, com quem fazer e, principalmente, por que fazer.

Isso exige identificar corretamente o perfil ideal de cliente, organizar e qualificar a carteira, definir frequências de atendimento, estabelecer prioridades e transformar a estratégia comercial em atividades concretas.

A tecnologia pode desempenhar um papel decisivo nesse processo.

Mas existe uma diferença fundamental entre um CRM que apenas registra o que o vendedor fez e um sistema que, configurado a partir da estratégia comercial, orienta aquilo que ele precisa fazer.

Direcionar não significa limitar a iniciativa do vendedor. Significa evitar que ele desperdice energia tomando decisões que poderiam estar previamente estruturadas, liberando sua capacidade para aquilo que realmente gera valor: compreender e desenvolver o negócio do cliente.

2. Reconhecimento e feedback: liderar não é apenas cobrar resultados

Existe outro aspecto que merece uma reflexão profunda: a maneira como as empresas compreendem a função da liderança comercial.

Em muitas operações, o gestor concentra sua atuação em acompanhar o faturamento, cobrar metas e pressionar pela melhoria dos resultados.

Entretanto, cobrar resultados não significa necessariamente desenvolver pessoas.

Uma liderança efetiva precisa estabelecer a direção, proporcionar condições para a execução e identificar continuamente as oportunidades de melhoria.

É nesse contexto que treinamento e feedback assumem funções complementares.

O treinamento desenvolve competências e aprimora a capacidade de executar um processo comercial previamente estruturado. O feedback atua sobre dificuldades específicas de cada profissional, ajudando a corrigir comportamentos e melhorar o desempenho individual.

Mas ambos precisam estar fundamentados em evidências.

Quando uma operação possui indicadores de execução, produtividade, positivação, desenvolvimento da carteira e resultados, o gestor deixa de depender exclusivamente de percepções subjetivas.

Em vez de simplesmente afirmar que um vendedor não prospecta adequadamente, pode demonstrar, por meio dos indicadores, onde estão suas dificuldades e como superá-las.

A cobrança deixa de ser percebida apenas como pressão e passa a ter legitimidade, porque vem acompanhada de orientação e apoio para melhorar.

Existe ainda uma mudança de paradigma que considero fundamental.

Não é o vendedor que trabalha para o gerente. É o gerente que precisa trabalhar para o vendedor, identificando dificuldades, desenvolvendo competências e criando condições para que ele obtenha melhores resultados.

Afinal, é o vendedor quem está na linha de frente, trabalhando para gerar valor ao cliente.

Quando o profissional percebe que sua liderança contribui efetivamente para seu desenvolvimento, melhora suas competências e amplia suas possibilidades de ganhos, o relacionamento ganha um novo significado.

A liderança deixa de ser apenas uma fonte de cobrança e passa a representar uma fonte de desenvolvimento.

3. Autonomia com suporte: independência não significa abandono

Autonomia é uma competência importante em qualquer atividade profissional. Mas existe uma diferença enorme entre proporcionar autonomia e simplesmente deixar alguém trabalhar por conta própria.

Autonomia não nasce da ausência de direção. Ela se desenvolve a partir da competência, do método e da confiança.

Não faz sentido exigir independência de um profissional que ainda não recebeu orientação adequada, não domina o processo comercial e não compreende quais decisões precisa tomar.

Primeiro, é necessário oferecer condições para que ele aprenda. Depois, oportunidades para colocar suas competências em prática, experimentar, assumir responsabilidades e evoluir.

Na operação comercial, isso significa proporcionar uma estrutura de trabalho que combine direcionamento, capacitação, tecnologia e acompanhamento.

E existe uma oportunidade particularmente interessante: transformar o vendedor em um verdadeiro gestor de negócios.

Quando ele passa a compreender sua carteira não como uma simples lista de clientes, mas como um conjunto de negócios que precisam ser desenvolvidos, sua função ganha uma dimensão muito maior.

Ele precisa conhecer o potencial de cada cliente, identificar oportunidades, compreender necessidades e contribuir continuamente para os resultados da operação de quem compra.

O vendedor continua vendendo, naturalmente. Mas incorpora uma responsabilidade maior: administrar e desenvolver os negócios sob sua responsabilidade.

A autonomia, nesse contexto, deixa de ser simplesmente a liberdade para agir e passa a representar a capacidade de tomar decisões com conhecimento, responsabilidade e suporte.

O desafio não é mudar a geração. É evoluir a operação comercial.

Essas reflexões ajudam a compreender por que a estrutura da operação comercial precisa assumir um papel muito mais relevante no desenvolvimento das novas gerações de vendedores.

Foi justamente a partir dessa compreensão que estruturamos o Modelo Dirigido de Vendas Recorrentes, integrando consultoria, treinamento e tecnologia para desenvolver equipes internas de alto desempenho.

Nossa metodologia parte de uma premissa: a empresa precisa oferecer direção, alinhar os interesses da organização e dos vendedores e transformar esse alinhamento em execução.

Com atividades direcionadas por inteligência comercial, desenvolvimento contínuo das competências e indicadores que proporcionam transparência sobre o desempenho, criamos condições para que a liderança identifique oportunidades e contribua efetivamente para a evolução da equipe.

Mais do que cobrar resultados, trata-se de construir uma operação capaz de produzi-los de forma organizada, consistente e sustentável.

E essa discussão não deveria colocar uma geração contra a outra.

Profissionais experientes possuem conhecimentos, vivências e aprendizados que podem ser extremamente valiosos para os mais jovens. Da mesma forma, a Geração Z traz novas perspectivas, familiaridade tecnológica e expectativas que podem estimular a evolução das organizações.

Talvez nunca tenhamos tido tantas oportunidades de combinar a experiência de diferentes gerações para construir ambientes profissionais mais produtivos.

Mas isso exige abertura para ensinar e, principalmente, disposição para aprender.

Não existe uma geração que seja superior às demais. Existem experiências, competências e perspectivas diferentes que, quando bem integradas, podem gerar resultados extraordinários.

Por isso, antes de concluir que a Geração Z não está preparada para sua empresa, vale refletir:

Será que sua operação comercial está preparada para desenvolver todo o potencial que essa geração pode oferecer?

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Referência: Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025, 14ª edição. Pesquisa realizada entre outubro e dezembro de 2024, com 23.482 participantes de 44 países, incluindo 817 brasileiros, dos quais 510 pertenciam à Geração Z. Dados consultados no relatório global e no perfil Brasil, especialmente páginas 4 e 5.